Lead by Experimenting
Pana nu demult, credeam cu tarie ca liderii sunt nascuti si nu formati… Credeam ca liderii poseda in mod natural un soi de putere magica, hipnotica asupra maselor… Credeam ca acesti conducatori sunt un soi de supraoameni.
Pana nu demult, credeam cu tarie ca liderii sunt nascuti si nu formati… Credeam ca liderii poseda in mod natural un soi de putere magica, hipnotica asupra maselor… Credeam ca acesti conducatori sunt un soi de supraoameni.
NPI (New Product Introduction) sau uneori intalnit sub termenul de NPD (New Product Development) este un proces sistematic, orientat spre client, care ia o idee de la un prototip de lucru inițial la un produs sau serviciu final complet rafinat și reproductibil.
Din mii de produse care intră în dezvoltare, doar o mână ajung pe piață. Prin urmare, este de o importanță crucială să înțelegem consumatorii, piețele și concurenții pentru a dezvolta produse care să ofere clienților o valoare superioară. Cu alte cuvinte, nu există nici o cale de a înconjura un proces sistematic, orientat de client, pentru dezvoltarea de produse noi pentru găsirea și dezvoltarea de noi produse. Ca manager de produs, nu contează dacă doriți să creați o nouă caracteristică, un produs nou, un serviciu nou, un nou microserviciu, trebuie să aveți un proces clar definit, repetabil pentru a vă asigura că ieșirea este întotdeauna aceeași, având în vedere aceeași intrare.
Expresia „inteligenta asimptomatica” este un termen care descrie in modul cel mai subtil trasatura oamenilor care nu dau semne de inteligenta decat periodic sau niciodata. Expresia a aparut in timpul pandemiei de COVID, iar asa cum sunt unii purtatori de virus SARS-2 care nu manifesta nici una din simptomele bolii COVID, asa sunt si unii oameni care nu manifesta inteligenta decat poate intamplator sau deloc. Citeste mai departe →
De ce mint oamenii la relatiile de munca? Exista cateva situatii in care oamenii mint in relatiile angajat-angajator sau de parteneriat: un angajat ascunde adevarul in fata angajatorului, in legatura cu actiunile lui (implicit greselile pe care le face) atunci cand acesta vrea sa obtina beneficii profesionale sau ii este frica sa nu-si piarda slujba, un angajator ascunde adevarul in fata angajatilor atunci cand prin dezvaluirea lui ar putea afecta oamenii sau bunurile aflate in gestiunea sa, in relatiile de parteneriat oamenii spun adevaruri partiale, pentru a mentine portite deschise in cazul in care situatia devine defavorabila unei negocieri. Toata lumea stie ca fara onestitate in relatiile de munca, nu exista incredere, fara incredere nici respect, fara respect nu se poate cladi nimic durabil. Citeste mai departe →
Din punct de vedere teoretic, Managementul Comunicarii pare a fi cea mai usoara si ce mai nesemnificativa arie de cunoastere ale managementului de proiect. In realitate este piatra de incercare pentru majoritatea managerilor, chiar si a celor cu experienta. De ce este atat de importanta comunicarea? Intrucat 90% din munca unui Manager inseamna: comunicare.
Astazi, sotia mea mi-a aratat un filmulet cu mesaj motivational, legat de ideea puterii exemplului: un copil observa un coleg cazut iar acesta il ajuta sa se ridice, un necunoscut vede gestul baiatului, ramane impresionat de gest, iar atunci cand i se iveste ocazia, la randul sau il ajuta pe un alt necunoscut; altii oameni vad gestul, raman impresionati, iar ei, la randul lor, ii ajuta pe altii; intr-un final, plecand de la gestul primului copil, o multime de oameni ajung sa ii ajute pe altii in mod gratuit, neconditionat fiind inspirati de puterea exemplului. Genial! Citeste mai departe →
Este moral ca un PM sa execute ordinele superiorilor sai chiar daca acestea sunt in contradictie cu interesele companiei? Citeste mai departe →
In companiile in care lucrasem anterior, cele doua roluri, de Product Manager si Project Manager, erau diferite, deoarece responsabilitatile lor erau diferite si nu puteau fi facute de una si aceiasi persoana. In F-Startup, compania in care ma angajasem la inceput ca Product Manager, functia de Product Manager si Project Manager era una si acelasi lucru. In ciuda faptului ca stiam ca le doua roluri nu pot fi jucate de unul si aceiasi persoana, prin natura fisei postului, am acceptat provocarea de a-mi asuma responsabilitatea ambele roluri. Initial am privit totul ca pe un experiment, intrucat am crezut cu tarie ca pot indeplini cu success ambele functii in acelasi timp. Citeste mai departe →
In trei din companiile in care am lucrat, una din responsabilitati era sa definesc KPI-uri (Key Performance Indicator – indicatori de performanta) de performanta pentru angajatii companiei. Ca un experiment, am incercat sa vad in ce masura parametrii EVM (SPI si CPI) se pot folosi in evaluarea performantei angajatilor si a proiectelor. Am pornit cu un proiect pilot la care am colectat o serie de informatii pentru fiecare echipa/resursa/feature. Citeste mai departe →
La ce sunt bune diplomele?
Singura diploma care mi-a folosit vreodata in viata profesionala a fost diploma de facultate. Datorita ei am reusit sa ma angajez. Diploma de master nu m-a ajutat sa obtin o slujba mai buna si nici nu m-a facut mai destept, dar m-a ajutat sa obtin cazare intr-unul din cele mai bune camine studentesti si sa economisesc banii de chirie. Citeste mai departe →
Astazi am purtat o discutie aprinsa cu unul din cei mai fanatici sustinatori ai „Agile”, pe care eu i-am cunoscut vreodata. Totul a pornit de la doua cuvinte: PMI si Agile. In viziunea colegului meu, managementul de proiecte „traditional”, asa cum este prezentat in PMBoK de catre Institutul Managementului de Proiecte (PMI), este total diferit de managementul de proiecte de tip „Agile”. Pentru a-si sustine punctul de vedere, el mi-a facut prezentat despre beneficiile „Agile” in comparatie cu project managementul „traditional”. Trebuie sa recunosc ca prezentarea lui a fost exceptionala, insa in ciuda lucrarii sale foarte bine argumentate, nu am fost acord in cu concluziile lui. De aici a reiesit un adevarat scandal: Citeste mai departe →
-Ce e asta?
-Este un nou risk, Andrew.
-Mai este o luna pana la finalul proiectului si tu abia acum imi spui ca a aparut un risk?
-Andrew, a avea un risc nu inseamna ca s-a si intamplat. In plus, eu nu pot prevedea toate riscurile unui proiect de la bun inceput. Riscurile apar sau dispar in functie de evolutia lucrurilor. Ce ai vrea sa fac? Sa spun ca proiectul nu are riscuri?
-Trebuie sa vorbim. Sunt destuli carcotasi care se plang ca nu ai proiectul sub control. Citeste mai departe →
Sa vezi tu ce-ntamplare?
Intr-o zi, primesc o oportunitate de job foarte interesanta de la o companie nou infintata. Intrucat proiectele la care urmeaza sa lucrez sunt pentru industria apararii, angajatorii ma verifica si in chiloti sa vada daca sunt „curat”. Sunt testat si cu asa zisele probleme de „decision-making”, teste furate de marile companii gen Google si Apple, cele mai mari creatoare de intrebari stupide din seria „A beatiful mind„, facute parca publicul genial-autist Citeste mai departe →
La noua companie la care lucrez, unul din colegii mei, fiind foarte dezamagit de felul cum se se iau decizii in compania noastra, s-a hotarit sa scrie un articol pe tema managementului de tip „reactiv”. Citeste mai departe →
Earned Value Management (EVM) descris de PMI in PMBoK este o tehnica de masurare a performantei si progresului proiectului intr-o maniera obiectiva. Desi EVM implica trei arii de cunoastere din project management: scope, schedule si cost, cand vorbim in general despre EVM ne referim la managementul bugetului. Este bine stiut ca EVM ofera una din cele mai eficiente metode de control si predictibilitate in cadrul dezvoltarii de proiecte. Din cauza complexitatii metodei, EVM este folosita in general in proiecte mari, gestionate „ca la carte” folosind o abordare traditionala de gestiune a proiectelor descris in PMBoK. Intrebarea este: Oare framework-ul Agile poate avea metode la fel de eficiente de predictibilitate si control asupra precum EVM-ul din PMBoK?
Imi aduc aminte cum a decurs meu primul interviu de angajare. Pe vremea aceea eram inca student, nu aveam inca un tel definit in viata, nu aveam nici un fel de experienta profesionala. Scopul vietii mele era doar sa invat si sa ma bucur de viata. Daca ma intrebati de ce am vrut sa ma angajez, nici acum nu stiu de ce as fi facut-o, pentru ca eu ma simtieam suficient de bine in pielea unui student fara obligatii. Dar majoritatea colegilor mei deja isi gasisera un loc de munca si deoarece eram in competitie cu ei, m-am hotarit si eu sa ma angajez. La inceput as fi acceptat sa lucrez orice, fie si pe gratis sau ca voluntar la Crucea Rosia in Africa. Insa, putine firme s-au aratat interesate de profilul meu si a durat destul de mult pana sa fiu chemat la primul meu interviu de angajare.
Modelul Kano ajuta in principal la prioritizarea functionalitatilor unui produs in functie de alegerile consumatorilor. Kano se poate aplica si pentru alegerea strategiei de marketing, tinand cont de tendintele pietei. Citeste mai departe →
Dupa ce startup-ul nostru indraznet a dat faliment la modul cel mai lamentabil, m-am intrebat: Ce anume a mers rau si ce as fi putut sa schimba in sirul de evenimente care au condus la esec? Falimentul a survenit atat de brusc, incat multi angajati nu si-au revenit din soc nici dupa luni de zile de la eveniment. Toata lumea s-au simtit trasa pe sfoara…
Socul cel mare a provenit din faptul ca managementul a invocat motivul falimentului fiind: „[dintr-o data] am realizat nu mai sunt bani„…
19 aprilie. Cerul e senin, aerul pare inghetat. Vantul biciueste strazile de praf, iar gunoaiele se ridica in vartej amenintator, catre cer. Oamenii, goniti de vant, se strecoara printre masinile parcate pe trotuare si printre tramvaiele blocate in intersectie. Ma cobor la ultima statie de tramvai, acolo unde intorc tramvaiele cu scartait de sine metalice. Oamenii, masinile, tramvaiele toate imi par desprinse dintr-o lume post razboi-nuclear, haotica si murdara. Citeste mai departe →
Povestea unui startup (F-Startup) e asemanatoare cu povestea unor oameni care, in incercarea de a se imbogati, se transforma in pirati nestiindu-i ce pericole ii asteapta pe mare.
Exista o asemanare destul de mare intre o companie si o flota de vase. Un department, in cadrul unei companii, este ca o corabie din flota, avand un echipaj compus de obicei din: capitan (un director executiv), un prim ofiter (director/senior manager), ofiter secund (un Project Manager), mai multi locotenti comandanti (lideri de echipa sau alti manageri middle-level etc), echipe de locotenti (consultants, senior developers), sublocotenti (middle-level developers, etc.) si marinari (diferiti experti in domeniu). Citeste mai departe →
29 Martie. Ne mutam birourile din nou… pentru a opta oara. Firma e in colaps financiar, iar aceasta mutare a fost facuta pentru a reduce costurile operationale. Noile birouri sunt mai inghesuite si mai mici. Expertii se lupta pentru locurile de la geam, pentru ca e singurul lucru pentru care se mai pot lupta. Nu i-am vazut niciodata pe Experti certandu-se. In aer pluteste o senzatie de sfarsit si de haos: unii sunt tristi ca un mormant, altii sunt nebuni de veselie.
Vant rece. Neobisnuit de rece pentru mijlocul lui martie. Merg cu capul in pamant rasfoind stirile din presa sportiva pe telefonul mobil. O masina aproape ma calca pe trecerea de pietoni in timp ce citesc o stire din TheGuardian: „Rafael Nadal il zdrobeste pe Roger in sferturile de finala de la Indian Wells…„. Meciul incepuse in zorii zilei de 15 Martie, in jurul orei 4:00 am, ora locala, in timp ce lucram la specificatiile unui nou produs cu care vroiam sa imi reincep cariera de antreprenor. Am adormit inainte inainte sa aflu deznodamantul meciului, cu specificatiile de produs in brate. Citeste mai departe →
8 Martie. CEO-ul ne anunta ca avem oportunitatea de a semna un contract de parteneriat cu toate mall-urile din oras:
-Pentru a incheia contractul trebuie sa le oferim doar o simpla aplicatie mobila. Dar trebuie sa o avem gata intr-o luna! spune incantat CEO-ul. Citeste mai departe →
Ora 9:30. Pe fiecare birou sunt asezate cereri de demisie.
-Ce e asta? intreb.
-Demisiile voastre, ma anunta seful meu. Hai va rog sa semanati demisiile, pentru ca astazi sa le avem pe toate intr-un dosar! Citeste mai departe →
Evenimentele din ultimele trei luni, incepand cu falimentul companiei mama, concedierile fortate, schimbarea contractelor de munca a insemnat inceputul sfarsitului startupului nostru. Colegul meu care se ocupa de partea de project management a anuntat astazi ca isi va da demisia. Dupa el au urmat altii si altii. Citeste mai departe →
-Vorbeste cu oamenii tai sa isi impacheteze lucrurile. Ne mutam jos, la etajul al doilea! imi spune CEO-ul.
Pentru mine, aceasta reprezinta cea de a 7-a mutare intr-un singur an.
-Iar ne mutam? Tocmai ce ne mutasem la inceputul lunii….
-Da. Dar e ultima data cand ne mutam… in plus, nu prea cred ca avem de ales…
Ora 10:30. Membrii din boardul de conducere isi ocupa locurile linistiti in sala de sedinte. Fiecare isi pregateste tacticos caietele de notite si pixurile pentru sesiunea de brainstorming pe care CEO-ul a convocat-o cu cateva zile in urma. Toata lumea stie regulile: „nu exista idei proaste sau rele, ci doar idei„. Citeste mai departe →
Simon Sinek, autorul cartii „Start with Why?„, folosind conceptul „Cercul de Aur” („Golden Circle”=„De ce? Cum? Ce?”) explica motivul pentru care unii oameni au succes, iar altii nu. In afaceri, ca si in viata personala, pentru a reusi, trebuie intotdeuna sa incepem cu intrebarea „De ce?”: „De ce facem ceea ce facem? De ce existam noi ca afacere? De ce anumiti oameni au reusit sa schimbe lumea, iar noi nu?” Citeste mai departe →
20 Decembrie. Afara ninge cu fulgi mari. Doar sase oameni in toata firma. Ascultam colinde pe YouTube. Toata lumea e intr-o stare de visare. Nimic nu ne perturba, discutam, glumim, totul e calm, totul e alb, exact ca in cantecele de Craciun. Astazi ne despartim de o parte din echipa de dezvoltatori externi, carora nu li s-au mai prelungit contractele. Cativa ingineri isi depun CV-uri pe site-urile de joburi, alti cativa sunt chemati sa isi semneze demisiile… Citeste mai departe →
13 Decembrie. Astazi a inceput sa ninga. E prima ninsoare. Ninge atat de abundent incat nu vezi la cativa metri distanta. Masina mea sta sub un morman de zapada, strazile sunt infundate, transportul in comun este blocat. Citeste mai departe →
Unele studii spun ca principalele surse de conflicte in companii sunt: conflictele organizationale (atunci când există o discrepanță între valorile reale și percepute, nevoile și interesele de persoane sau grupuri de persoane), alte studii afirmă conflictelor economice (atunci când companiile nu dispun de resursele disponibile ) sau conflicte cu privire la înțelegerea obiectivele și domeniul de aplicare ale proiectului (project scope) sunt cele mai importante (s-ar părea că întotdeauna este o neconcordanță între modul în care un client, manager și angajați înțeleage domeniul de activitate/anvergura proiectului). Toate sursele de conclicte menționate mai sus sunt la fel de importante, cu toate acestea nu există nici o opinie unitară în rândul specialistilor cu privire la care este factorul-cheie în conflicte. De un lucru insa, sunt sigur: în toate societățile am lucrat, indiferent de tipul de conflict implicat, cele mai urate conflictelor a fost determinată de comunicare necorespunzătoare.
Vineri, 16 Noiembrie. Astazi e ziua marii lansari. Ajung la ora 8 la servici si sunt singurul om din toata cladirea. Imi beau linistit cafeaua, trimit emailuri, fac ultimele pregatiri pentru lansarea produsului. Desi venisem cu cel putin o ora inaintea tuturor, intarzii 5 minute la sedinta de dimineata. Incep prezentarea. „Cei patru lupi rai” din board (haita de Experti) abia asteapta sa fac prima greseala si sa ma sfasaie de viu. Citeste mai departe →
Oamenii s-au obisuit cu ideea ca suntem in pragul falimentului. Unii striga in gura mare ca isi depun CV-ul public, altii tipa isterici ca nu ii mai intereseaza munca pe care o fac, altii au mutit de frica ca vor fi concediati. Ma astept ca in urmatoarele luni, sa ramanem fara angajati. Citeste mai departe →
9:00 AM. Cel mai „placut” mod de a-ti incepe ziua de lucru este sa primesti urmatorul email socant: „Actionarii companiei au decis demisia a 109 angajati (adica aproape toti angajatii). Conducerea companiei va face tot posibilul ca sa gaseasca solutii si oportunitati de angajare pentru angajatii care au fost concediati„. Si asta a fost toata povestea companiei noastre mama. Citeste mai departe →
CEO-ul angajase o echipa de „Experti” in Marketing si Sales cu scopul de a oferi consultanta comitetului de conducere al companiei. Asa zisii „Experti” erau amici de-o viata sau fosti angajati ai CEO-ului, cu o pregatire indoielnica, cu experienta limitata technical marketing (F-Startup avea in portofolio de activitate o combinatie de programe IT si Marketing). Citeste mai departe →
Din spatele peretilor biroului de sticla al sefului cel mare, se aud racnete de leu. Trag cu ochiul la „cusca” cea mare si il vad pe CEO diperat. Vorbeste la telefon cu unul din partenerii nostri de afaceri. Incearca sa ii explice modelul nostru de business. Gesticuleaza cu mainile, tranteste hartii, rade isteric! Mimica lui trece de la agonie la extaz. Daca mai pun la socoteala ca la celalalt capat al firului se afla un om din categoria „Expertilor„, discutia poate deveni una foarte „interesanta”… Imi imaginez ca nici unul din ei nu intelege despre ce e vorba si probabil ca unul va ceda nervos terminand brusc conversatia, cu o injuratura. Citeste mai departe →
Ora 9:00. In bucatarie. Trei oameni band cafea:
-Eu nu inteleg cum esti atat de linistit cand stii ca o sa ne dea pe toti afara? Cum reusesti sa nu te afecteze serviciul?… ma intreaba project managerul echipei de R&D.
-Nu stiu, pur si simplu sunt obisnuit cu stresul, mint eu cu nerusinare. Citeste mai departe →
26 Oct. O dimineata mohorata de octombrie. Sedinta cu actionarii firmei. CEO-ul invitase in sedinta tot grupul de Experti, iar numarul celor prezenti crescuse la zece.
-Sunt un pic ingrijorat, afirma unul dintre actionari.
-Fii fara griji, totul e planificat, incerca sa-l linisteasca CEO-ul.
Nimeni nu intelege exact la ce se refera cuvantul „planificat” din moment ce nu exista nici un plan… Citeste mai departe →
Prioritatile de business ar trebui alese intr-un mod transparent, logic si consistent. Dupa cum am vazut in sedinta de Gathering Requirements, prioritatile de business in F-Startup se aleg, de obicei, dupa buna dispozitie a stakeholderilor cheie, fara nici un rationament. Citeste mai departe →
Sedinta operationala, care se tine in fiecare dimineata, dureaza intotdeuna trei ore in loc de una. De multe ori am senzatia ca aceasta sedinta se tine doar pentru a ne preface ca muncim (o parte din invitati intarzie, unii casca, altii isi verifica mailurile, altii conturile de Facebook). Bineinteles ca in cele trei ore de discutii, vorbim si despre lucruri serioase: planuri pe termen lung, programe de loializare, insa toate au ramas doar la stadiul de dorinte. Practic nu am reusit sa semnam nici un contract cu vreun partener strategic si nici sa vindem ceva. Desi suntem in rahat pana la gat, inca visam la „planuri care vor schimba lumea„… Citeste mai departe →
Chiar inainte de lansarea primului produs pe piata, Expertii din departamentele de Marketing si Sales si-au dat seama ca trebuie sa aduca o serie de modificari functionalitatilor. Intrucat era prea riscanta schimbarea scopului pe ultima suta de metri, in calitate de manager al produsului, m-am opus categoric oricaror modificari. Citeste mai departe →
Sedinta de dimineata, care ar fi trebuit sa dureze 30 minute, se prelungeste. Unul din Experti, nevorbit si dornic de atentia publicului, ne tine un discurs „emotionant” despre strategia de marketing. La final imi dau seama ca nu intelesesem nimic. Eram in aceeasi masura fascinat si indignat de modul in care poate cineva sa vorbeasca o ora fara sa spuna nimic concret… Citeste mai departe →
Inainte ca lucrurile sa mearga prost in F-Startup, nu am realizat cat de importante sunt procesele organizatorice si implementarea bunelor practici de management de proiect intr-o companie. Cand cand F-Startup a inceput sa aiba primele probleme financiare, au fost scoase la iveala si problemele organizatorice. Din pricina lipsei de organizare si a implementarii precare a bunelor practici, au aparut intarzieri ale livrabilelor, conflicte, lipsa de motivatie din partea oamenilor, costuri exagerate, oameni dati afara si alte rezultate nedorite.
Atunci cand definim filozofia unui Brand, ceea ce ar trebui sa ii inspire pe creatorii de imagine ar trebui sa aiba ceva din celebrului discurs lui Martin Luther King: „I have a dream„. Cam asa poate sa sune o filozofie de Brand: „Am un vis in imagini color, despre viata si despre oameni. Visul meu, e viziunea noastra despre viitor, despre o lume mai buna. Acest vis, aceasta viziunea ne va modela realitatea si ne va schimba viata”. Brandul poate fi definit ca o filozofie unica si unitara la nivel de organizatie care leaga visele oamenilor de realitate, prezentul de viitor. Citeste mai departe →
Astazi primesc un email de la actionari care se aratau ingrijorati de costurile mari ale companiei. Cu dezinvoltura care ma caracterizeaza, ma apuc repede sa raspund la email: „Nu va ingrijorati, stiu eu o metoda pentru a reduce costurile… exista o lege care ne scuteste de taxe, daca indeplinim anumite conditii…” Citeste mai departe →
Cand am fost angajat in F-Startup mi s-a spus:
-Vrem sa cucerim lumea! Pentru asta, trebuie sa cream cea mai tare aplicatie de pe piata. Modelul nostru de business este foarte simplu: facem bani luand cate putin de la cat mai multi….. Citeste mai departe →
In compania in care tocmai ma angajasem, se deschisese un nou departament de cercetare si dezvoltare software. Primele zile la noul meu loc de munca au fost pline entuziasm: timp de doua saptamani mi-am petrecut doar aranjandu-mi lucrurile in birou si lipind postere motivationale pe pereti… Citeste mai departe →
