Epilog al unui Startup

Postat la mai 12, 2013 de ThePMJournal

Dupa ce startup-ul nostru indraznet a dat faliment la modul cel mai lamentabil, m-am intrebat: Ce anume a mers rau si ce as fi putut sa schimba in sirul de evenimente care au condus la esec? Falimentul a survenit atat de brusc, incat multi angajati nu si-au revenit din soc nici dupa luni de zile de la eveniment. Toata lumea s-au simtit trasa pe sfoara…
Socul cel mare a provenit din faptul ca managementul a invocat motivul falimentului fiind: „[dintr-o data] am realizat nu mai sunt bani„…

Bineinteles ca nimeni nu a crezut povestea ca „nu mai sunt bani„… Multi angajati au venit la mine sa ma intrebe: De ce am falimentat? Insa la momentul respectiv am fost atat de uluit de vestea inchiderii companiei, incat nu am putut da nici un raspuns… Iata a venit momentul sa raspund acestei intrebari, pe de o parte pentru ca am responsabilitatea morala fata de echipa pe care am condus-o si pe de alta parte pentru a aduce un strop de lumina in scurta poveste a startup-ului nostru.

Oare actionarii au fost atat de naivi si nebuni incat si-au lasat compania pe mana unor manageri incompetenti care au gestionat banii deficitar, iar ei au ramas total dezinformati legat de modul cum se cheltuie banii? Oare a existat vreodata un plan de buget pentru compania noastra? 

Lipsa unui plan de buget pare nebuneasca, dar nu imposibila (sunt companii care functioneaza fara un plan de buget sau cu un plan deficitar, fara sa isi dea seama ca e vreo problema, decat cand e prea tarziu). Cand compania s-a infiintat, am fost prezent la semnarea bugetului F-Startup. E adevarat ca a existat un asa zis „proiect de buget” si am participat la conceperea lui, insa m-a surprins forma finala pe care CEO o daduse documentului si o prezentase in fata actionarilor: un buget facut in Excel cu cateva grafice si estimari grosiere, care nu prezenta nici o modalitate de monitorizare si control, nu avea precizat nici un indicator de performanta, nu era mentionat nici o un plan de comunicare sau de raportare, dar totusi continea valoarea sumei de care am fi avut nevoie pentru a sustine cheltuielile companiei pentru aproximativ un an si jumatate. Actionarii, probabil orbiti de ideea proiectului si de faptul ca se pot imbogati dintr-o investitie relativ mica, au ignorat toate aceste aspecte deficitare ale planului de buget si au aprobat cu ochii inchisi investitia.

Asadar, teoretic noi aveam un buget aprobat, si chiar daca era bazat pe un plan facut la modul cel mai amator posibil, era suficient de generos incat sa acopere toate costurile de operare pentru o perioada lunga de timp. Daca planul de buget nu a fost cauza falimentului atunci care ar fi fost motivul? Singura explicatie plauzibila este ca actionarii au oprit investitiile pe seama neincrederii in managementul companiei. La fel ca si in cazul falimentului companiei mama, atunci cand actionarii si-au dat seama ca organizatia era implicata intr-o serie de contracte dubioase si neperformante, au decis oprirea investitiilor. Oprirea investitiilor nu a avut loc instant. Mai intai, actionarii au dat un avertisment directorilor executivi, apoi au cerut renuntare la contractele neperformante cu furnizorii de servicii externi, apoi au impus reducerea de personal si in ultima instanta au anuntat falimentul. In ciuda presiunii pe care au pus-o actionarii pe optimizarea de costuri, cei din management nu au renuntat, decat foarte tarziu, la contractele neperformante cu furnizorii externi de servicii.

Era mai mult decat evident ca noi am fi putut renunta, fara riscuri, la serviciile consultantilor externi, intrucat munca pe care o aveam de facut putea fi facuta doar cu personalul intern. De exemplu, superiorul meu a refuzat categoric renuntarea contractele third party cu consultantii IT. La finalul fiecarei luni, imi treceau prin fata ochilor rapoarte si facturi cu sume frumusele de bani care erau transmise catre contabilitate. Am ezitat sa ridic problema acestor costuri nejustificate in fata actionarilor, in primul rand pentru ca nu am avut curajul sa trec peste autoritatea superiorului meu si in al doilea rand pentru ca nu am crezut nici o clipa ca actionarii habar nu au ce se intampla cu banii lor. Mai mult nici nu am putut concepe faptul ca ei ar putea fi total dezinteresati de situatie companiei (desi ar fi trebuit sa imi dea de gandit faptul ca in ultimele luni ei nu mai calcasera pe la birou, iar toate conferintele le tineau de la distanta). Daca acele contracte cu dezvoltatorii externi ar fi fost incheiate din timp, cred ca am mai fi putut supravietui cel putin jumatate de an, timp poate suficient cat sa scoatem bani din produse vandute si sa ne declaram profitabili.

Vestea inchiderii companiei cred ca a socat pe toti, inclusiv pe CEO. Insa ca vestea sa fie si mai dura, am fost anuntati chiar cu o zi inainte de a ne si termina contractele, ca nu ni se vor livra nici salariile. Vestea a infuriat toti angajatii, care se aflau acum nu numai in postura de a ramane fara o slujba, ci si a ramane fara nici o compensatie pentru ultima luna de munca. Initial, cu totii am avut intentia sa dam compania in judecata, insa pana la urma am renuntat la idee si fiecare ne-am continuat fiecare de vietile noastre.

Desi angajatii stiau de problemele financiare ale firmei cu mult timp inainte de faliment, acestia au continuat sa munceasca cu acelasi entuziasm si dedicatie ca la inceput. La final de drum, cand ne-am despartit, am ramas nostalgici dupa munca pe care o lasasem in urma si dupa frumoasele amintiri ale unei mari si unite familii.

Concluzii

Esecul F-Startup m-a invatat o serie de lucruri:

• Pentru a reusi intr-un startup nu este necesar numai sa ai idei bune, ci ai nevoie de oameni care sa sustina ideile bune. Un startup poate reusi doar daca intreaga organizatie are o viziune unitara si un consens de idei.
• Un startup nu poate fi condus eficient de catre manageri din marile corporatii. Mindsetul unui corporatist este: „lucreaza cat e necesar si treaba va merge de la sine„, insa intr-un startup trebuie sa faci mai mult decat este necesar.
• Ca si profesionist, doar intr-un startup poti sa vezi care e adevarata ta valoare. Un startup este o provocare pentru oricine indiferent de nivelul sau de experienta.
• Intr-un startup, orice cheltuiala trebuie sa aiba un business case: Daca investesti, trebuie sa ai un plan care sa arate cum vei recupera investitia.
• Intr-un start-up, orice efort trebuie justificat: De ce este nevoie de acest lucru?
• Startup-ul este pentru oameni care accepta riscurile. Prin asumarea riscurilor, devii curajos. Un startup te poate face neinfricat!
• Intr-un startup ai sansa sa traiesti clipa de clipa: in fiecare zi poti trece de la agonie la extaz!

Un nou inceput

Cand am inceput sa scriu acest jurnal, mi-am propus sa imi documentez fiecare fiecare gand, fiecare emotie traita de-a lungul aventurii mele in F-Startup. Pe masura ce scriam jurnalul, mi-am dat seama ca notele de jurnal m-ar putea ajuta sa scriu o serie de articole dedicate managementului de produs si managementului de proiecte care sa le fie utile celor care vor sa incerce experienta unui startup. De aici mi-a venit si ideea conceptului Lead by Experimenting (Conduce Experimentand) care inseamna in esenta a devenit un manager mai bun folosindu-te de experientele traite.

In ciuda esecului, F-Startup a reprezentat pentru mine provocarea suprema din punct de vedere profesional. Lucrasem in corporatii mari, lucrasem si in companii mai mici si nu crezusem ca poate fi atat de greu sa faci fata provocarilor unui startup. Aceasta experienta mi-a dat sansa sa imi depasesc limitele si sa devin o persoana mai creativa.

Daca as avea ocazia sa repet experienta unui F-Startup, as face-o din nou! [Final]

Vezi Povestea unui Startup.

Recomandari: Lead by Experimenting (Conduce experimentand).