Maestrul Papusar

Postat la octombrie 10, 2012 de ThePMJournal

Chiar inainte de lansarea primului produs pe piata, Expertii din departamentele de Marketing si Sales si-au dat seama ca trebuie sa aduca o serie de modificari functionalitatilor. Intrucat era prea riscanta schimbarea scopului pe ultima suta de metri, in calitate de manager al produsului, m-am opus categoric oricaror modificari. Vazand ca cererile lor nu sunt aprobate, Expertii s-au plans bunului si vechiului lor prieten, CEO-ul, si au obtinut aprobarile de care aveau nevoie.

COO-ul, desi nu fusese de acord cu modificarile propuse, deoarece nu se afla in cele mai bune relatii cu CEO-ul si pentru a nu risca un conflict cu el, a acceptat tacit schimbarile.

Odata cu modificarile de scop au aparut si problemele, caci termenul de livrare a ramas acelasi, volumul de munca s-a marit, echipele de dezvoltare s-au simtit coplesite de munca si inevitabil au aparut greselile (ceea ce numim in termeni tehnici „bugs”). Cand i-am prezentat CEO-ului situatia, tot ce a putut sa imi spuna a fost:

-Bugs? Adica gandaci? Unde avem gandaci?

(Initial CEO a crezut ca problemele pe care le avem sunt legate de faptul ca avem gandaci in bucatarie; „bugs” din engleza se poate traduce si prin gandaci; Probleme, gandaci tot un drac era).

Dupa primul change request aprobat, Expertii au cerut aprobarea si mai multor modificari, de fiecare data obtinand aprobarea CEO-ului. Din moment ce CEO-ul sau COO-ul nu se opunea niciodata sugestiilor Expertilor, la un moment dat, cererile lor nu mai treceau printr-o comisie de aprobare a schimbarilor (Change Board, din care faceam si eu parte), ci schimbarile de scop erau aprobate automat doar la simpla cerere a departamentului de Marketing si Sales. Prioritatile noastre se schimbau de pe o zi pe alta atat de des, precum se aprind si se sting beculetele unui pom de Craciun: azi o functionalitate era importanta, maine nu mai e importanta. Deciziile mele devenisera nule in contextul in care CEO-ul decidea numai in favoarea asistentii lui. Rolul meu de Product Owner se transformase intr-un rol de „Marioneta a Expertilor”, in functie de cum dictau ei.

La fiecare noua schimbare, aveam responsabilitatea neplacuta de a da mai departe „ordinele conducerii” catre departamentul de R&D.  Practic echipele de dezvoltare „jucau” dupa cum le spuneam eu: cand la stanga, cand la dreapta, cand inainte, cand inapoi… Ma aflam in postura unui „Maestru Papusar”.

Nimeni nu intelegea motivul pentru care scopul produsului se schimba de la zi la alta. Mi se cereau explicatii: De ce atatea modificari? De ce se schimba prioritatile? Oamenii erau dezorientati, lipsiti de motivatie,  specificatiile devenisera inconsistente, iar calitatea produsului era groaznica. Vazand  ca lucrurile o iau razna m-am hotarit sa pun piciorul in prag:

-De acum inainte, orice modificare pe care o cereti va necesita nu numai acordul oficial al CEO-ului ci si al actionarilor.

Incepand din acel moment, schimbarile de scop au incetat, intrucat aveam suportul actionarilor, in schimb Expertii cazusera in dizgratie datorita rezultatelor mediocre pe care le avusesera in ultimele 6 luni. Pozitia mea ferma a iscat un nou un razboi de orgolii si o situatie tensionata pe care nu am atenuat-o complet nici in ziua de azi.

Rezultatele interventiei mele s-au vazut abia peste cateva luni, cand s-a dovedit a fi deja prea tarziu: intre timp lansarea produsului se decalase cu cateva luni, actionarii devenisera nemultumiti, iar la scurt timp au hotarit sistarea investitiilor.

Urmeaza povestea: O lectie de Gathering Requirements.

Anterior: O discutie cu un om de marketing.