Managementul de tip „reactiv” si „haotic”

Postat la iunie 13, 2013 de ThePMJournal

La noua companie la care lucrez, unul din colegii mei, fiind foarte dezamagit de felul cum se se iau decizii in compania noastra, s-a hotarit sa scrie un articol pe tema managementului de tip „reactiv”.

Stiind care sunt persoanele pe care le viza cuvantul „reactiv” in contextul actual, respectiv pe cativa din directorii companiei si pe unul din superiorii mei, subiectul mi-a trezit interesul. Intrucat ideea managementului reactiv nu este noua, m-am hotarit sa scriu un articol legata tot de acest subiect, din nevoia de a pune in lumina o serie de aspecte care justifica comportamentul „reactiv” al unor manageri.

„No formula, no action taken!”

Daca in in companiile mari lucrurile par sa mearga bine de la sine si aparent nimeni nu trebuie sa faca nimic special pentru ca totul sa functioneze in parametri normali, in companiile mici-medii pentru ca lucrurile sa mearga bine este nevoie de multa munca si o monitorizare atenta a tuturor constrangerilor (bani, resurse, timp, calitate, proceduri, etc). Motivul pentru care companiile mari par sa functioneze de la sine este ca procesele care guverneaza compania sunt foarte bine definite si optimizate in urma multor ani de experiente.

In companiile mari intotdeuna exista bani pentru a mentine si a imbunatati procesele operationale in lucru. Prin comparatie, in companiile mici si medii, asa cum este si compania in care lucrez in acest moment, lucrurile niciodata nu merg de la sine, nu sunt bani pentru nimic, iar singurele investitii importante care se fac sunt legate de salarii si resursele fixe ale companiei (licente de soft, hardware, etc). In compania noastra, oamenii mereu sunt supra-alocati, toata lumea vrea sa taie costuri, iar sedintele despre bugete sunt precum luptele de berbeci: se lase cu capete sparte.

Compania a supravietuit asa timp de noua ani de zile. Este remarcabil ca totul a functionat bine atat de mult timp, chiar si fara a avea o institutie de project management care sa gestioneze portfololiul impresionant de proiecte. Insa ceea ce nu este surprinzator este faptul ca pierderile companiei au fost mari, trei serii de directori executivi au fost demisi, iar acum actionarii sunt disperati sa aduca pe profit compania. Dupa esecuri succesive, a fost angajat un nou CEO al companiei, angajat special cu misiunea „cutting cost no matter what„, care a adus o serie de schimbari: a infiintat un departament de Product Management, apoi unul de Project Management si totul a culminat cu restructurarea tuturor departamentelor in asa fel incat sa poata controla fiecare ban cheltuit in companie. Ideea lui era simpla:

-Vreti bani? Bine, atunci vreau sa vad business case: De ce ai nevoie de 50K Euro pentru marketing?

-Pai stiti am nevoie ca sa pot sa inchei un contract de parteneriat.

-Bun, cum si cand vom recupera banii inapoi?

-Nu stiu!

-Aaa… nu stii… bine atunci nu vezi banii!

Fiind proaspat angajat ca si coordonator al echipei de project management, am fost intampinat cu multa ostilitate de catre angajatii „veterani” ai companiei, in special acei oameni care se saturasera de schimbarile managementului de cativa ani incoace. Pe de alta parte, reactia directorilor, a fost impartita:

-Vrem o schimbare! Vino cu propuneri! au zis unii entuziasti.

Altii:

-Oare nu avem altceva de facut, in afara de teorii precum Management by Objective (MBO), metodologii, organizare? Hai mai bine sa muncim, decat sa pierdem vremea cu prezentari!

Intrebarea mea fireasca a fost:

-Bine! insa cum vreti sa controlez 25 de proiecte care se desfasoara in paralel, daca nu stabilim reguli, proceduri, planuri?

-Simplu! Muncim… Nu trebuie sa ne impiedicam de lucruri precum: proceduri, reguli, planuri!

Asadar, initiatorii bunelor practici, procedurilor, regulilor, din a caror categorie faceam si eu parte in calitate de Program Manager, au devenit pentru unii, prin definitie: „reactivi”. Concluzia articolului a fost, ca in lipsa acestor „formule” (reguli, proceduri, planuri), managementul de tip „reactiv”, nu functioneaza: „No formula, no action taken!”

„Esenta” managementului reactiv

Intr-una din discutiile pe care le-am avut cu autorul articolului, mi-a marturisit ca cel mai bun Project Manager cu care a lucrat el vreodata a fost un tip care facea Project Management in Notepad; din spuse, acel om era „genial”: omul isi nota o parte din taskuri doar in Notepad sau doar pe carnetel, o parte le memora (trebuie sa fi avut o minte de elefant) si uite asa totul functiona ca pe roate in lipsa unui control riguros al proiectelor.

De multe ori ceea ce inteleg unii prin manageri de tip „geniali”, este exact opusul „managerilor de tip reactiv”, acestia din urma fiind considerati mediocri, ingusti la minte pentru ca sunt birocrati, conduc pe baza unor sabloane si le e frica sa actioneze in lipsa regulilor.

Tipul de Project Manager „genial”, descris de autorul articolul „managementul de tip reactiv” imi aduce aminte de o categorie „speciala” de Project Manageri, pe care am intalnit-o in cadrul unei companii in care lucresem in calitatea ca coordonator de echipa. Munca unui Project Manager, se rezuma la a tine evidenta proiectelor pe un carnetel, email sau in cel mai bun caz in Notepad. Un PM semana foarte mult cu un pastor care are grija de oile sale (echipele de dezvoltare). Oile se hraneau singure, mergeau singure (lucrau singure), produceau lapte, branza, iar singura grija a pastorului era sa nu fie mancate de Lupul cel Rau (Lupul cel Rau reprezentand „Timpul”, „Deadline-ul” sau clientul cel lacom). „PM-ii”, pastorii de oi, aveau niste ciomege fermecate cu care loveau, din cand in cand, oile neascultatoare pe spinare ca sa mearga in directia in care trebuie. Adevarata munca pe care o aveau de facut era „paza” si impunerea „fricii” cu bata. In acest peisaj bucolic, managerul de proiecte nu facea decat sa stea hopa pe iarba, admirand natura, in timp ce oile mestecau lent si treaba mergea bine.

Acea companie cu „Project Management in Notepad” si pe care am detestat-o multi ani dupa ce am parasit-o, reusise sa functioneze asa mai bine de sapte ani. Motivul pentru care rezistase atat de mult, era faptul ca organizarea era pusa la punct de primii angajati care muncisera pe branci ani de zile sa puna in ordine lucrurile. Toate procesele, filozofia companiei, era rodul a multi ani de munca si nu era un rezultat direct al managerilor de „Notepad”. Cand au aparut in companie din ce in ce mai multi manageri de tip „Notepad”, lucrurile au inceput sa mearga prost, insa nimeni nu stia de ce: dezvoltarea devenise haotica, ineficienta, oamenii lucrau peste program, costurile proiectelor devenisera prea mare, astfel incat, dupa un timp, actionarii companiei au decis sa dea toti angajatii afara si sa se mute in China si India pentru a recupera din pierderi.

Managerii „geniali”, care gestioneaza proiectul in Notepad sau cu ajutorul unui carnetel este doar un mit (vezi capitolul Cine sunt expertii?, din povestea unui Startup, pentru a vedea cum arata de fapt o serie de manageri „geniali”). Pentru ca un PM sa isi faca lucrurile in Notepad si totusi lucrurile sa mearga struna, este nevoie de „o mie” de alti oameni care sa ii faca munca.

La firma de la care tocmai am plecat, fortat de falimentul ei subit, seful meu, un fost Project Manager „ilustru” imi povestea ca „titlul de project manager e ceva cu care te nasti„; cei care se „nasc” project manageri sunt „geniali”, iar cei care invata project management sunt mediocri. El nu credea ca skillurile de management se pot invata, nu credea ca pentru a avea performante in management e nevoie de o munca enorma, ci credea ca a fi „un bun manager” este o „abilitate” pe care doar unii oameni o au, altii nu.

Un alt mit al managerului „bun” este: „get things done, no mater what„. Ce presupune „get things done„? Din descrierea unora, un astfel de PM reprezinta un soi de „ninja” care loveste in stanga si drepta de doua-trei ori si problemele sunt rezolvate: proiectele livrate la timp, insa in urma lor raman pagube ca in urma potopului (oameni cu capete sparte, fustrati si nemotivati).

Revenind la managementul de tip reactiv, articolul se referea in concluzie la acei oameni din management care nu sunt „capabili” sa gestioneze situatia fara a avea un plan, fara a avea business case, fara a avea documentatie, fara a avea nici o metoda de predictie si care nu sunt capabili sa se descurce doar cu „notepadul” sau cu instinctul lor inascut pentru a rezolva situatii complexe.

Managementul de tip „reactiv” si „haotic”

Nu pot nega prezenta oamenilor „reactivi” in organizatii, dar iata care este opinia mea despre ceea ce inseamna cu adevarat „reactiv” in contextul managementului.

Managerii de tip „reactiv” sunt prezenti in toate organizatiile. Din ce motiv? In mod natural, principala responsabilitate a managerului este sa indeplineasca obiectivele companiei. Daca in obiectivele companiei nu exista reguli clare, inevitabil, managerii vor deveni „reactivi”. A actiona in lipsa unor reguli, a unui plan riguros nu este un defect, ci o trasatura pozitiva, intrucat inseamna o buna gestiune a riscurilor. Ba de multe ori, deciziile nu sunt luate ci sunt amanate intentionat, pentru ca o decizie luata, inseamna asumarea unor responsabilitati.

Managementul de tip reactiv poate descuraja initiativele, minimizeaza oportunitatile prin neacceptarea riscurilor, insa ofera control si in majortiatea cazurilor nu este daunator. Daca managementul de tip „reactiv” este inofensiv pentru o organizatie, combinat cu un alt tip de management, pe care eu il numesc „haotic”, poate deveni dezastruos. Iata prin ce se caracterizeaza managementul de tip „haotic”:

• Obiectivele strategice sunt intotdeuna „de neatins” („ne dorim sa ajungem nr.1 in lume„, „ne dorim sa avem luna de pe cer„), nemasurabile („cresterea revenue-ului pentru a investi in proiecte noi” – cu cat?), nu sunt limitate in timp („proiectul X va dura atat timp cat va face sens„), nerelevante(„am vrea sa facem o masina de cafea, care face oua prajite„), fara a fi specifice („vrem sa gasim o solutie pentru a creste vanzarile„).
• Scopul proiectelor niciodata nu e cunoscut
• Ordinele superiorilor se bat intotdeuna cap in cap
• Managementul haotic conduce prin haos – aplicand tehnica „divide et impera” – „toti pot sa fie dusmani intre ei, atata timp cat ii pot controla individual, toti sunt mai usor de controlat.„
• Deciziile sunt amanate la nesfarsit
• Pasarea responsabilitatilor de orice natura celor care le executa
• Managerii de tip haotic si reactiv sunt maestri in a lega parteneriate, desi au tendinta de a le strica la fel de usor
• Sloganul managerilor „haotici” e: „Nu planifica nimic, cand vom avea o problema ne vom confrunta cu ea!„
• Se respecta intotdeuna regula de aur: „Nu risca nimic, mai bine nu faci nimic decat sa strici! A face ceva inseamna griji mai multe!„
• Pentru managementul de tip haotic si reactiv MBO (management by objectives) se traduce ca MBJ „May Be a Joke” (poate fi o gluma).
• Metodologii, procese, documente sunt o pierdere de vreme atata timp cat putem functiona si fara ele.
• Nu exista rapoarte, cifre, predictii de buget ci doar cuvinte precum: „intuitie”, „experienta ne spune ca”, „altii spun ca”…
• „Orice e logic, nu poate fi controlat, deci este de evitat! Un lucru ilogic, inseamna ca e negociabil, deci poate fi tinut sub control!‘

Pana nu demult nu am crezut in existenta unor companii care practica un management de tip haotic. Dupa experienta cu F-Startup (Vezi Povestea unui Startup), care mi-a oferit sansa de a cunoaste diferiti manageri din diverse domenii de activitate, mi-am dat seama ca fenomenul managementului „haotic” este mult mai larg raspandit decat as fi crezut. Totusi experienta cu managementul de tip reactiv si haotic, mi-a dat ocazia sa invat enorm si mi-a dat sansa de a-mi documenta experientele in acest jurnal.

Citeste mai departe: Agile sub umbrela PMI.

Recomandari: Cand e vorba de afaceri, logoca esueaza.